Peter Lehmann ist Unternehmenstrainer, Kommunikationsprofi und Coach

Besonders dem Training und der Beratung von Friseurunternehmen hat er sich verschrieben. Peter Lehmann ist Betriebswirt (HWK), Friseurmeister, Ex-Saloninhaber und ehemaliger Leiter des Management Competence Centers der Wella AG. Seit über vier Jahren arbeitet er nun selbständig als Unternehmenstrainer.

Wir danken Herrn Lehmann herzlich, dass er sich die Zeit für die Beantwortung unserer 10 Fragen genommen hat.

1. Hallo Herr Lehmann, bitte stellen Sie sich selbst und Ihre Dienstleistung kurz vor.

PL: Im Eingangstext ist ja schon einiges über mich geschrieben worden. Ich verbinde vieles von dem, was ich selbst in meinen Stationen mit Unternehmensführung und speziell mit Mitarbeiterführung erlebt habe, mit den Inhalten meiner Seminare, Coachings und Beratungen. Ich möchte die Unternehmen (Chefs, Führungskräfte und Mitarbeiter) trainieren, so dass sie vieles selbst besser machen können. Training zur Selbsthilfe sozusagen. Dabei konzentriere ich mich auf die Themen „Zahlen und Führung/Kommunikation“.

Auf der einen Seite die erfolgsversprechende Ansprache der Mitarbeiter in Einzel- und Teamgesprächen und auf der anderen Seite die Planung des Sollumsatzes von Salon und den einzelnen Mitarbeitern. Dies schließt Preiskalkulation, Leistungslohn und Leistungskennzahlen der Mitarbeiter mit ein, denn diese Zahlen sind oft Grundlage für die Gespräche zwischen Chef bzw. Führungskräften und Mitarbeitern.

2. Wie sind Sie vom eigenen Friseurunternehmen über die Industrie in die Beratung gelangt?

PL: Am Anfang stand die Ausbildung als Friseur im elterlichen Betrieb, später die Meisterprüfung. Mit Mitte 20 startete ich mit meinem eigenen Salon mitten in Köln und durfte weitere Erfahrung sammeln als Haarschneidetrainer und Akteur einer großen Haarkosmetikfirma. Nach acht Jahren verkaufte ich den Betrieb aus privaten Gründen. So orientierte ich mich neu. Es folgte der Abschluss des Betriebswirts HWK und die Möglichkeit als Geschäftsführer eines Filialbetriebes in Chemnitz zu arbeiten. Als Bereichsleiters in einem anderen Filialunternehmen durfte ich weitere Erfahrungen sammeln. Ich war für 20 Betriebe in NRW zuständig. Die Arbeit als Berater in einer Unternehmensberatung für Friseure in Darmstadt war mein nächster Schritt. Durch die enge Zusammenarbeit mit Wella wechselte ich später dorthin und leitete 12 Jahr die Abteilung Management Service Friseur. Die EVA-Zahlen wurden von uns erstellt sowie Beratungen und Seminare zu BWL, Mitarbeiterführung und Werbung angeboten. Mittlerweile biete ich als selbstständiger Unternehmenstrainer den Friseuren Seminare und Beratungen zu Führung und BWL an und auch immer noch für die Firma Wella.

3. Warum  sind motivierte Mitarbeiter so wichtig für den Gesamterfolg des Friseurunternehmens?

PL: Ohne eine gute Leistung des Mitarbeiters wird kein wirklicher Gewinn im Unternehmen zu erzielen sein. Macht der Mitarbeiter dies von sich aus, weil er für sich einen Sinn darin sieht, dann ist das leichter als wenn der Mitarbeiter „angetrieben“ werden muss. Betrachtet man den Umsatz des Mitarbeiters, ist es wichtig, einen Jahresumsatz zur Analyse zu nehmen, denn hier spielen auch Fehltage eine Rolle. Selbst wenn der ein oder andere Monat sehr gut erscheint, kann wegen zu hoher Fehltage ein zu geringer Umsatz herauskommen. Bei demotivierten Mitarbeitern kann man auch die Frage nach Kosten stellen: Wie geht der Mitarbeiter mit Material und Inventar um?

4. Geld allein macht nicht glücklich und das Gehalt ist auch in der Friseurbranche nur ein sogenannter Hygienefaktor. Welche Rahmenbedingungen sind für die Mitarbeitermotivation entscheidend(er)?

PL: Wertschätzung und das „Ernst nehmen“ des Mitarbeiters spielen eine große Rolle. Damit ist nicht nur Lob gemeint, sondern auch wie spreche ich mit meinen Mitarbeiter: auf Augenhöhe oder schnell mal zwischendurch. Genauso, wie kritisiere ich, in welcher Form? Das drückt für mich Wertschätzung aus und das ist nach meiner Ansicht entscheidend, wenn wir über Motivation sprechen. Der Begriff „Feedback“ drückt aus, wie ich etwas sehe, wie ich etwas wahrnehme. Es ist nicht automatisch nur Lob, sondern es kann eben auch Kritik sein. Für die Mitarbeiter ist auch die Teamstimmung wichtig. Und da ist auch der Chef gefordert. Er oder sie beeinflusst die Stimmung durch die eigene Laune und durch die Teamführung.

5. Sind Mitarbeiter demotiviert und antriebslos, ist dies also häufig auf unbedachte Mitarbeiterführung zurückzuführen?

PL: Meiner Meinung nach ja! Das Wort „unbedacht“, das passt gut. Ich erlebe Führung oft in Richtung autoritär, wobei damit nicht automatisch auch cholerisch gemeint ist. Autoritär heißt für mich, die Führungskraft – das kann Chefin/Chef oder auch die Salonleitung sein – lässt keine Entscheidungen zu. Alles geht über die Führungskraft, sie will zu allem gefragt werden, lässt keinen Raum für Eigeninitiative. Manchmal wird die Eigeninitiative gefordert, aber dann doch letztendlich nicht gewollt. Das passiert auch nicht immer bewusst. Genauso bei zu wenig Führung. Die Führungskraft lässt zu viel zu, mischt sich um der Harmonie willen kaum ein. Auch das kann zu Demotivation führen.

6. Ist der Erfolg des Führungsstils auf eine bestimmte Art mess- oder erkennbar?

PL: Erkennbar, denke ich, ist der passende und gut ausgeführte Führungsstil in einem fröhlichen, arbeitswilligen und engagierten Team, um nicht den Begriff „motiviertes Team“ zu nehmen.

Messbar kann er teilweise in der Fluktuation der Mitarbeiter sein, sicher jedoch in der Leistung des Teams. Denn ein fröhliches, arbeitswilliges und engagiertes Team hält Stammkunden, zieht Neukunden an und macht einen guten Umsatz.

7. Nicht jeder verfügt über das natürliche Talent der Mitarbeiterführung. Deshalb können diese unternehmerischen Disziplinen in Ihren Seminaren erlernt und trainiert werden. Was sind die Eckpfeiler der erfolgreichen Mitarbeiterführung?

PL: Die richtige Einstellung zur Führung und damit wertschätzendes Verhalten gegenüber dem Mitarbeiter. Respekt, Würde, Achtung und Achtsamkeit sind für mich wichtige Begriffe. Weiterhin das Bewusstsein über Kommunikation in Bezug auf: Feedback geben, strukturierte Gespräche führen und mit den Mitarbeiter einbindende Team-Meetings durchführen. Von Kunden, die das umsetzen, höre ich, dass es wichtig ist Einzelgespräche und Team-Meetings regelmäßig durchzuführen und dabei „wertschätzend Klartext reden“. Doch es muss auch klar sein: es geht dabei nicht um einen Kuschelkurs, sondern auch um Leistung und Umsatz.

8. Wie geht man als Führungskraft mit schwierigerer Kommunikation von Kritik oder Konflikten am besten um?

PL: Als Ausgangsbasis ist wichtig, dass klare Regeln bestehen. Mit „klar“ meine ich, dass jeder sie kennt und am besten auch lesen kann, sie also aufgeschrieben sind. Die Regeln sollen für alle gleich sein und keiner sollte bevorzugt werden. Im Gespräch ist auf Sachlichkeit zu achten. Jeder im Team muss wissen, dass sobald Regeln missachtet werden, die Führungskraft eine Reaktion zeigt. Das kann von einem Blick bis hin zu einem Gespräch gehen. Es kann je nach Situation wichtig sein, dass auch die anderen Mitarbeiter mitbekommen, dass die Führungskraft eine (zum Anlass passende) Reaktion zeigt. Gar keine Reaktion zeigen heißt „ich bin einverstanden und ich lasse es zu“. Nicht erst beim 10x etwas sagen, sondern beim ersten Mal, es kann ja ein ruhiges Wort in einem ruhigen Moment sein, aber zeigen, dass ich es mitbekommen habe. Es könnte auch eine Frage sein, ob etwas unklar ist oder ob der Mitarbeiter Hilfe braucht.

Ich höre immer den Begriff „konstruktive Kritik“ und wenn wir das machen, dann sind alle froh. Aber was ist das denn? Kritik ist fast immer unangenehm für beide Seiten, aber wichtig um Weiterentwicklung zu fördern. In welchem Ton, mit welcher Sachlichkeit und welchem „menschlichen“ Verständnis und doch klarer Forderung ich die Kritik ausspreche, das macht nach meiner Meinung das „konstruktive“ bei der Kritik aus.

9. Selbst wenn es um das Thema Umsatzplanung und Zielvereinbarung, also bloße Zahlen geht, steht für Sie Kommunikation auch hier mit im Mittelpunkt. Wieso ist Kommunizieren auch für das schlichte Zahlenwerk so wichtig?

PL: Auf der einen Seite muss das Zahlenwerk verständlich sein, also in der Sprache des Mitarbeiters kommuniziert werden. Am besten sind es nur wenige klare (Ziel-) Zahlen, für die man auch vereinbart, wann was kontrolliert wird. Auf der anderen Seite sollten auch Wege und Maßnahmen mit dem Mitarbeiter erarbeitet werden, wie er denn dahin kommen kann. Wir sollten ihn fragen, welche Stärken er ausbauen kann und ob es vielleicht Tätigkeiten gibt, die er noch nicht so gut kann und verbessern möchte. Gibt es Teilziele, von denen er selbst glaubt, dass er diese auf dem Weg erreichen kann. Auch hier wird eigenverantwortliches Handeln nur dann entstehen, wenn sich der Mitarbeiter eingebunden fühlt und nicht nur gesagt bekommt, was er zu erreichen hat.

10. Was sind abschließend Ihre Top 3 Tipps für die Kommunikation im Salon?

PL:

• Wertschätzend Klartext reden und den Mitarbeiter ernst nehmen.
• Meine Erfahrung besagt, dass niemand kontrolliert werden will, aber dass die meisten Menschen wissen wollen, wie gut ihre Leistung ist.
• Es geht nicht darum wer „schuld“ ist, sondern was wir in der Zukunft verbessern können.

Weitere Informationen zu Peter Lehmann:

Webseite: www.unternehmenstraining.com
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